Nuo „mes ir jie“ prie „mes“: kaip sėkmingai transformuoti organizaciją?

Komentaro autorė – Birutė Beniušytė, SEB banko Baltijos šalių produktų plėtros ir technologijų vadovė

Metodika „Agile“. Ko gero, tai vienas dažniausiai pastaruosius kelerius metus girdimų žodžių, kai prabylama apie įmonių, ypač veikiančių technologijų srityje, veiklos organizavimą, valdymą ir efektyvumą. Šią metodiką taikome ir SEB banke Baltijos šalyse. Dar daugiau – prieš pusantrų metų ėmėmės sudėtingos užduoties – sujungti produktų plėtros ir IT specialistus į vieną didelę komandą Baltijos šalyse. Noriu pasidalinti patirtimi, atradimais ir aptarti klaidas, iš kurių mokėmės.

Galima teigti, kad šiuo metu „Agile“ yra viena sparčiausiai populiarėjančių metodikų pasaulyje, kuri taikoma ne tik įgyvendinant projektus. Skaičiuojama, kad šiuo metu daugiau negu septynios iš dešimties JAV bendrovių dirba laikydamosi būtent šios metodikos, „Agile“ taiko daugelis į sąrašą „Fortune 500“ įtrauktų didžiųjų įmonių. Prieš kelerius metus šią metodiką pradėjome taikyti ir SEB banke – vadovaudamiesi ja, valdome projektus, plėtojame ir prižiūrime produktus, organizuojame komandų darbus.

Vis dėlto prie „Agile“ metodo SEB banke perėjome toli gražu ne madų vaikydamiesi. Visų pirma, ieškojome būdų dirbti greičiau ir efektyviau, būti novatoriškesni ir lanksčiau atsižvelgti į nuolat kintančius klientų poreikius, geriau organizuoti veiklos procesus. Galiausiai – norėjome būti labiau patenkinti savo darbu. Tad visose trijose Baltijos šalyse veikiančiame banke ėmėmės pokyčių, kurių pamokomis ir rezultatais verta pasidalinti.

Sujungti IT ir verslo plėtros komandas

Technologinius sprendimus, paslaugas ir įvairias priemones SEB bankas daugiausiai kuria pats. Paslaugų ir technologijų plėtros srityje Baltijos šalyse dirba apie 600 specialistų. Ši komanda kuria ir prižiūri daugiau negu 230 banko verslo programų, užtikrindama maždaug 200 banko paslaugų teikimą.

Sakau „komanda“, nors čia labiau tiktų taikyti daugiskaitą – dar ne taip seniai banke veikė daugybė paslaugas ir sprendimus kuriančių komandų, taikančių savo veiklos metodus, specifiką ir principus. Dėl šios aplinkybės didelių projektų planavimas ir įgyvendinimas tapdavo sudėtingu ir ilgai trunkančiu žygiu.

Kitas iššūkis buvo tai, kad, kaip ir daugelyje kitų panašių organizacijų, SEB banko technologijų ir verslo plėtros padaliniai veikė atskirai. Kaip ir daugelyje kitų įmonių, verslo plėtra ir technologijomis besirūpinantiems darbuotojams dažnai kildavo iššūkių, kai reikėdavo susikalbėti tarpusavyje. Būdavo kuriamos atskiros verslo ir IT strategijos taikomos diegiant ir tobulinant tokias pat paslaugas, juntamas komandų atsiribojimas vienų nuo kitų, būdinga „mes ir jie“ mąstysena.

Ieškodami būdų šiems iššūkiams spręsti, atkreipėme dėmesį į kai kuriuose SEB banko padaliniuose jau taikytą „Agile“ metodą. Naudojant tokį projektų įgyvendinimo būdą, produkto ar paslaugos kūrimo procesas organizuojamas kuo trumpesniais ciklais. Projektas nevykdomas visas iškart – jis padalijamas į smulkius etapus, komandoms lanksčiai reaguojant į pakeliui kylančius iššūkius ir atsižvelgiant į kintančius kliento lūkesčius bei poreikius. 

Kai kurios banko komandos „Agile“ principus gana sėkmingai taikė jau ne vienerius metus, tad 2019 metais nutarėme pabandyti šią gerąją praktiką pritaikyti organizuojant ir prižiūrint viso SEB banko paslaugų plėtrą Baltijos šalyse.

Vis dėlto nekėlėme sau tikslo visoje organizacijoje įdiegti būtent tokią veiklos valdymo metodiką. Nebuvome užsibrėžę ir kaip nors keisti organizacijos struktūrą, jungti, reorganizuoti ar naikinti kokius nors padalinius. Pirmiausiai siekėme suprasti, kaip norime dirbti, o tada rasti geriausius sprendimus šiam rezultatui pasiekti.

Šie sprendimai kildavo praktikos ir diskusijų metu. Beveik kiekvieno pasitarimo dalyviai atkreipdavo dėmesį į savotišką prieštaravimą – siekiame būti vieninga komanda, tačiau iš tiesų esame dvi organizacijos vienoje – IT ir verslo plėtros padaliniai, kiekvienas su savo atskira kalba, veiklos būdais ir metodais, tikslais ir strategijomis.

Sėkmės veiksniai – dalyvavimas, atvirumas ir tikslo siekimas

Taigi nutarėme atsisakyti paslaugas kuriančių komandų, turinčių ir IT, ir verslo plėtros vadovus. Vadovavomės požiūriu, kad vieninga komanda privalo turėti ir vieną vadovą, bendrus tikslus, strategiją ir veiklos planą. Veikti apie save kalbėdama tik „mes“, bet nebe „mes“ ir „jie“.

Įdomu pastebėti, kad, kai darbuotojams pristatėme tikslą sujungti ir integruoti technologijų ir verslo plėtros sritis, iš daugelio kolegų išgirdome „pagaliau“. Pasirodo, tai buvo lauktas ir pribrendęs sprendimas.

Nuo šių permainų prabėgo pusantrų metų, ir jau galime pasidžiaugti rezultatais. Juntame augantį darbuotojų komandos pasitenkinimą darbu, džiaugiamės aiškiais ir paprastais veiklos procesais, kylančiu efektyvumu, o svarbiausia – vienybe. Nebesame verslo ar technologijų žmonės, nes tapome vieninga, bendrų tikslų siekiančia komanda.

Žinoma, organizacijos reakcija buvo ne vien teigiama. Dalis verslo plėtros srityje iki tol dirbusių kolegų jautėsi priklausantys nuo technologijų padalinio, buvo juntama nepasitenkinimas. Savo ruožtu nuogąstavimų turėjo ir IT specialistai – į jų komandas staiga įsiliejo daug kolegų, kurie mažai ką suprato apie technologijas. Dar daugiau – kartais šie žmonės ėmė vadovauti technologinius sprendimus kuriančioms komandoms.

Vis dėlto keli veiksniai padėjo įveikti nuogąstavimus ir sėkmingai pereiti prie naujų veiklos metodų. Visų pirma – vadovybės dalyvavimas darant pokyčius. SEB banko vadovai puikiai suvokė, kad laikai, kai technologijos ir verslo plėtra buvo dvi atskiros karalystės organizacijoje, negrįžtamai praėjo. Šiuolaikinėje pažangioje įmonėje technologijų raida yra vienas iš svarbiausių verslo plėtros variklių. Viena neįmanoma be kita, tad šis suvokimas ir aktyvus vadovų įsitraukimas į permainas padėjo palyginti sklandžiai jas vykdyti.

Antra, sklandžiai transformuoti organizaciją padėjo atviras bendravimas su darbuotojais. Su komanda nuolat diskutavome, drauge kūrėme pokyčio strategiją. Siekėme į kūrybą įtraukti visą organizaciją, kvietėme kolegas kalbėtis, bandyti, klysti ir kartu mokytis.

Galiausiai padėjo ir tai, kad nuolat sau primindavome tikslą – dirbti lanksčiau, sparčiau, efektyviau ir maloniau. Nesiekėme tiesiog perbraižyti ir pakeisti banko struktūros.  Pokytis buvo natūrali  pasekmė, bet ne priežastis, ir buvusią struktūrą ėmėme perkurti tada, kai visi pamatėme ir įsitikinome, kad ji labiau trukdo, o ne  padeda.